周昌湘的人資世界

據稱在全世界各著名學府的MBA課程中會提到台灣企業案例，只有台塑、宏碁兩家。過去，台塑集團在精神領袖王永慶帶領下，一路快速發展，尤其他獨創的管理哲學與降低成本能力，更是各企業的學習標竿。但隨著六輕兩次熊熊烈火，王永慶建構的台塑神話，是否就此破滅？工安設備問題非我專業，不敢評論。我倒是在閱讀資料訊息時看到：「績效造假」、「最少人力」、「欣賞工作狂」等字眼反而令我有提筆為文的衝動！

其實我認識不少任職台塑的朋友，不過我常開玩笑說：不管是誰，我怎麼看，都覺得他們長得很像。他們都是一生在台塑少則二十年以上，容貌可能不同但舉手投足、講話思維幾乎完全融入台塑企業文化中，就像虔誠的宗教信徒一般。

這個現象在人力資源管理上有優點，也有要防範的缺點。因為企業文化對招募任用、訓練發展、人才留用等人資功能有很強的正面效果，但是最容易出狀況的是績效考核與薪資福利這兩項。

我的心得是：

一般企業文化融入員工個人的思維、執行方法後，會引導員工依循企業所強調的價值觀做事並認同行為的合理化。但每家企業的文化、價值觀很難由外人來個別評斷，無論是否對錯、合乎潮流等？我們只能拉高層次，到達所謂「普世價值」、「道德規範」的境界，再來檢視這些價值觀可能的問題。

另外，就算企業有文化價值觀，但它與前面所提的普世價值、道德規範的排序如何？這才是最重要的關鍵。當我們看到過度強調績效管理的台塑，發生「擅改數據」、「隱瞞真相」的狀況，就發現價值判斷已經受到挑戰了！

我的建議：

1.企業針對績效管理的數據量化指標當然很重要，但絕對仍要保留一部分非量化的判斷給管理者。例如：配合度、向心力具體表現、學習發展意願等。

2.企業經營者應該常常告知員工，最重要的普世價值、道德規範是什麼？視為最高指導原則，並在規劃績效管理制度時融入績效標準項目。例如：公司不能因為擔心發生職災會被政府祭典懲罰，而隱匿員工受傷情形。

3.成本應與效益比較，如果增加成本支出能創造更多獲利，就應該去做。一昧的降低成本到了極限，是否能常常回頭看看風險危機也可能正悄悄產生。例如：用較劣質的材料做出虛假的冒牌貨，就像塑化劑現象。

結語

我看台塑這次狀況就像看到台灣之光王建民手傷退出投手板一樣的心情，充滿遺憾不捨！但願象徵台灣精神的台塑仍能如王建民復健後，王者歸來！繼續發光！