周昌湘的人資世界

實務上我們在探討「人才管理」議題時，常會發現似乎只有少數的大型企業才會大張旗鼓、積極投入！且同時這又牽涉到企業經營者的價值觀、管理者的成熟度、行業競爭能力、現有人才的資質…等主客觀因素。

例如美國職籃「哈佛小子」林書豪的實際案例，他現在的成就讓我們國人與有榮焉，但若非美國的教育環境，他恐怕難有這番成就。而即便是開放型的美國文化，仍讓林書豪在選秀中落選，還被識人不明的兩個球團接連釋出，好不容易到了紐約尼克隊在「蜀中無大將」情況下嶄露頭角、創造令人驚豔的奇蹟！

所以，要做好「人才管理」除了建構優質的制度環境，還必須包含經營者的長期重視支持、部門主管要具備人才管理相關職能、而專業部門（如：HR、IT）更須具備數據化的統計分析管理能力，來相輔相成。

只不過要依照教科書上所述去執行所謂的「關鍵人才管理」之招聘、評鑑、甄選、培訓、激勵等等完整制度，中小企業可能無法負荷，這時我們顧問通常就會建議，可以濃縮精華，依現況、輕重緩急、預算…等來分階段規劃建立，尤其先將重要幹部建構成堅強的經營團隊，讓企業能發展茁壯，再逐步完善整個制度系統。

下面我就以企業要成就未來關鍵人才所應該具備的三跨「跨界、跨區、跨世代」這三個培訓要素做為案例分享，供大家做「人才管理」實務建置上的參考。就像林書豪：哈佛大學經濟系畢業卻從事職業籃球生涯（跨界），父母來自臺灣但在美國出生長大、又從加州到麻薩諸塞州（跨區），父親是NBA籃球迷、自己也成為第一位華裔美籍球員（跨世代）。

首先，常見的台灣企業老闆的背景是銷售或製造出身，而且通常只有一個體系（常見分類為：銷售、製造、技術、財務、行政、人資…等）的經歷，譬如說從業務員到經理再到副總就自行創業當老闆了！雖然很多老闆順應風潮去唸EMBA或企家班，但幾堂學術味濃的課程下來，卻常是略長知識、若無實地體驗則只停留在紙上談兵狀態。因此企業在思考方針、決斷策略時，往往受限於過去背景認知，失之偏頗。例如台灣中小企業倒閉常有「黑字倒閉」現象（即帳上是賺錢黑字，卻因資金鏈中斷而導致結束營業），因為業務出身的老闆，最弱的罩門就是財務會計。

這種問題就可運用人力資源管理中的「職務調動」工具來進行人才發展。一般來說，在一個職務體系內至少應歷練三～五年，才能真正掌握精髓。同時必須要求儲備人才在各體系歷練結束後，提出心得報告及改善建議，以判斷他是否學通領會，是否可以往下一個階段培養了。

建議要培養優秀的全方位總經理，應該歷練三個以上不同的職系，且其中一定要有「後勤類」！因為銷售、製造雖然可以帶領企業迅速成長，但不能忽略後方庇護。例如：瞭解全公司的績效考核資料，就可以知道優秀人才在哪？看懂財務報表、清楚應收帳款管理，就可以嚴格把關經銷商放帳…等等。

其次，台商從二十年前便開始往大陸發展，從早期的製造工廠到現今的餐飲服務，全世界公認佔盡大陸商機優勢的台灣人卻沒有如預期的在大陸大放異彩。除了少數早早卡位的大型集團外，近十餘年進入的台商（尤其傳統製造業），目前正在陸商、外商夾擊中節節敗退，即將被趕出市場。究其原因，沒有跨區學習、不重視跨文化溝通、未落實本土化是重要因素。

台灣企業已經走入國際化（至少兩岸化），就要把自己定位為「跨國企業」，跳脫台灣小區域的思路範圍。因此建議儲備人才一定要有跨區域的工作經驗！例如：工廠都設在中國大陸時，生產總部也應設在大陸、而生產副總就應以大陸為常駐地點，回台灣稱為出差；又如果現在要開發大陸內需市場，擔任行銷業務的決策者當然也要移居大陸，身歷其境了解當地民眾的消費行為、市場供需等問題。

要培養國際化人才就要有國際工作經驗的歷練，至少在異地工作生活三年以上，才能用當地人思維觀念判斷決策。過去台灣曾經是跨國外商公司在亞洲的總部，但曾幾何時已轉到上海、新加坡，現在台灣年輕人已經沒有這樣的歷練機會與舞台，我估計五年之後，外商台灣分公司的總經理將由大陸人擔任，因為沒有國際思維的人才是無法駕馭國際級公司的。

最後，就是企業經營最大的危機「人才接班問題」，當創業菁英團隊年邁體衰、或明星選手被高薪挖角，在體制內竟無人選可即時遞補，因而發生經營風險。就如台灣目前一些大型集團的實際經營者（發號施令的人）幾乎都是「資深級阿公阿嬤」！這對整個企業發展、公司內年輕人的職涯發展，形成巨大的障礙天險啊！

因此建議採用回歸中央總部、地方分公司的互動歷練作法，以十年左右為一個世代交替階段，年高資深者屆齡就強制退位或到幕後擔任教練身分。一定要從經營者自身做起，積極培養三～四代的接班梯隊，這樣才有源源不斷的生力軍接棒。

企業若能從上述的「三跨」觀念做起，設計一套可以實際執行的工具或制度（例如『主管培育養成計畫』、『主管能力評鑑』…等），發揮蹲馬步的重要基礎，只要長期推動，假以時日，在關鍵時刻必能見其成效。