周昌湘的人資世界

去人力資源管理？

做為長期研究並擔任輔導顧問的人力資源專業人士的我，最近擔心起新科技及網際網路的浪潮對企業經營管理的未來衝擊，當網路雲端時代的到來，卻發現“去人力資源管理化”的聲音訊息正逐漸產生中。

案例：大陸著名的小米公司，成立三年就把銷售額做到了300億人民幣，這似乎充分證明了這家公司的管理實力，但他們卻認為「管理是不信任員工的方式」——只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網路化，除了創始人有職務，其他人都是工程師。用責任感替代績效管理的KPI，強調對客戶負責，幾乎不開員工大會，減少報告溝通的繁瑣，以產品為中心進行虛擬團隊運作……這一切都根本不需要人力資源管理。其實我認為只是要改變為「雲」的概念，仍是有管理規範在裡面。

原來的人力資源管理模式強調的是績效產出，全新的“雲管理”模式則是強調組織能力。原管理模式需要的是一套制度或工作計劃，新的管理模式需要的則是一個強大的“資源調配機制”。

雲組織、雲激勵、雲訓練

設立無固定架構的“雲組織”很簡單，企業可以取消大部分的部門、流程和職位，只留下核心主軸的部分，但企業需要設計好“資源調配機制”，讓企業能在組織績效計劃目標完成的前提下，進行日常規律及專案管理，有類似「變形蟲」的特性，隨時組合成一個「工作體」完成績效任務。

雲組織的重點在：首先員工要具備有效的專業能力，不受到傳統組織結構、業務流程和職位角色的限制去承接工作任務。例如：一群軟體設計工程師，擁有不同層次的開發設計能力，當企業在內部平台發出工作需求時，某一位工程師，認為有興趣來做，就開始「揪團」找工作夥伴，一起來承接此次工作。當然此時仍要有雲激勵的設計，將薪資、獎金、津貼等激勵資源，立即能反映到員工產出的貢獻上。不過這個部分，仍要設定績效貢獻達標的標準，判別優秀貢獻的作業流程，事先規劃好激勵內容，告訴工作團隊。例如：軟體公司應客戶要求，要設計一款APP，客戶願意支付新台幣10萬元，而公司要留下3萬元做為行政處理費用，7萬元徵求內部員工組織團隊承接。當客戶驗收，付款後，就將金額全數給付員工。

不過這個作法也要注意：首先員工或工作團隊是否有承接能力？由誰來判斷？若有多人爭搶時，會以壓低價格來爭取，又如何做？另外激勵都是以錢為主，那就涉及給付的時間及金額分配，當團隊成員多寡影響個人利益分配，也容易產生弊端。當然如果某位員工一直接不到生意，拿不到激勵，就會黯然離開被淘汰，這樣的組織環境，殘酷無情、勾心鬥角，並不健康啊！

另外雲訓練則扮演重要的學習發展的功能，員工可以隨時快速的取得所需要的專業知識，可以透過雲端平台跟夥伴們溝通分享，開空中交流研討會議。相信自然而然可以承擔企業需要的工作。例如：企業先建立好知識管理系統，（以文字、圖片、影音錄影帶等方式呈現），把核心專業知識技術、日常行政作業流程、會議記錄等資料存在公司知識庫裡面。再搭配專家溝通平台，對於各項專業能隨時有專家可請益解惑，保持最佳的知識技能狀態。

結論

所以，未來人力資源管理不會被企業去除的，而是會走向雲端轉型！公司最終仍是要以績效完成為長期發展的基礎。雲端技術是一個好用個工具、平台，管理者一定要善用其優勢，打造自己的雲管理體系！