周昌湘的人資世界

前言：

我們公司目前在財務、人資、研發這幾個領域的職務，仍是從台灣外派員工到中國任職。然而，員工對於外派的意願並不高，大多是擔心無法兼顧家庭，或外派任期滿時回到台灣，卻已經沒有合適的職位，所以我們提供員工優於同業的外派加給和福利。在企業經營成本不斷提高的環境下，外派所帶來的成效卻不如預期，我們該如何規劃最佳的派駐策略？

主文：

根據我們觀察，台灣企業的外派規劃往往沒有與長期策略規劃和年度計畫目標連結起來。許多公司決定到中國哪個地方發展時，只看到營業端的部份，例如蓋廠房要花多少錢，預期產量可以達到多少，以及預測銷售狀況等，並沒有思考到需要哪些人才，是要從台灣外派過去？派駐期間要多久？還是從當地僱用？。

從三個角度思考外派策略

我們建議企業思考外派策略時，應該把產業別、投資策略和投資地區的狀況等需求納入考量。從產業別來看，過去台灣企業西進中國，大多為製造業，外派主管與當地的互動和了解不一定要很深入，但最近到中國的台灣企業大多為服務業，外派主管如果不了解當地的風土民情，將不容易達到預期目標。例如在台灣做得頗為成功的牛肉麵店到中國擴點，假使只是把台灣產品直接複製過去，將註定會失敗的，因為中國幅員廣大，各每個地區人民的口味偏好都不太一樣。因此尤其，如果公司是服務業，在外派人才選擇上，要更重視同仁對新事物的接納程度，以及他做事方法情是否具有彈性，這樣他才會依據不同地區的需求調整策略。

其次是從投資策略的角度來看人才外派，投資策略大略分為兩種，一種是獨資，另一種是合資。如果公司是採取獨資作法，優點是可以充分掌控公司營運，比較安全。缺點是如果公司對當地不夠了解，需要花較多心力去摸索學習，同時也由於缺少當地人脈，從公司申請設立到稅務、衛生、環保等各個環節都要靠自己去打通人脈。合資則是與中國當地企業合作，共同參與公司的經營，過程中許多決策會需要共同討論決定，但因為合資對象具有當地人脈，在講究人情味和關係的中國，合資者可以協助公司快速了解當地狀況，處理公司在當地經營的相關事項。根據目前我們觀察，如果是重視在地化的服務業，合資會比較容易成功。

公司決定獨資或合資後，外派政策也會因此不同。合資的話，外派員工人數通常不用太多，台灣只需要派人階段性去做技術指導即可。尤其在開董事會時，台灣公司常會面臨合資方董事的質疑公司挑戰：「為何我們需要花這麼多錢僱用台灣外派人員？」再加上合資方公司對當地狀況十分了解，台灣外派人員如果沒有其所欠缺的專業技能、豐富經驗，是很難說服對方的。他們知道該聘僱哪類型的當地員工。如果是獨資，台灣公司就要確定外派過去的員工是否可以迅速融入當地，具備特殊專業，能夠真正展現競爭力。

此外，企業要著手規劃員工外派時，要先了解產品在投資公司要去發展的地區的市場狀況，例如產品在當地的競爭對手為何？市場胃納量？產品定位？，公司的投資策略為何等。所以企業要外派什麼樣的員工過去才能有競爭優勢，當地的市場狀況也會決定的。

短中長期的外派策略

目前外派可分為三種，第一種長期派駐，公司的未來發展重心幾乎全在中國，鼓勵員工派駐到當地終生發展事業，幾乎是不會回到台灣的；第二種是任務導向的外派，例如請員工到中國進行經驗傳承和技術移轉，可能三五年就回來；第三種是短期出差支援，例如：為了協助ＥＲＰ系統上線，到中國教導當地員工如何使用系統。

第一種是長期派駐，之後調回台灣的機率很低，建議公司找年輕（30歲以下）未婚，且願意接受中國文化、適應力強的員工，同時他願意要能把中國當成他未來事業的戰場。如果是高階職位，主管一般不願長期外派，也可以讓主管只去三至五年，但是要幫公司培養接班人才，維持經營發展，例如：中國籍的總經理或高層管理者。

如果是第二、三種中短期的外派，公司要把員工派駐中國當成是員工工作成長歷練的必經過程，將派駐政策與人才發展結合。例如：「員工晉升辦法」中規定：凡只要是本公司員工欲擔任希望可以升遷做管理職者，必須具備三年以上要有海外工作經驗。在這樣的規劃下，員工通常會願意接受外派。

同時，公司要避免讓員工在心態上，覺得自己好像是「去當兵」，兩三年就可以回台灣，這樣員工就不會也不願融入當地，只是應付了事，對企業業務發展將受限。所以外派行前的溝通說明會訓練很重要，公司也要讓員工清楚知道外派期這段時間，他要做出怎樣的成績單，例如：營業額要成長多少，完成哪些工作計畫和目標。授權範圍、權責和績效考核執行運作也是公司必須清楚向員工說明的。員工到了當地，哪些事情是歸總部管，哪些要聽從當地總經理的指示，外派後的績效評分總部和中國分公司各佔多少百分比，公司都要跟員工說清楚講明白，才不會讓員工無所適從。

此外，很多台灣企業把台籍幹部包裝得太高，他們吃飯不跟中國員工同桌，薪資福利也比中國人高很多，台幹越來越驕傲，表現自己的優越感，跟中國員工沒有辦法互動交流融入，產生內部矛盾，形成管理上的內耗，這樣公司很難管理好中國員工，無法並且運作順暢。如果公司期自許為己是國際級型企業，應該以中國當地的行情提供薪資，必須能接受同樣地，在中國有些職務的薪資甚至比台灣還高，例如金融銀行業的高階主管，這也是公司要去學習遵守適應的。何況，公司如果是合資企業，不能完全決定派駐人員薪資，因為當地的消費水準與台灣不同，合資的中國公司也會希望公司可以用當地薪資標準給薪。

隨著台灣企業在大陸投資多年後，現在很多公司就煩惱有一些資深老台籍幹部仍在長期領取派駐津貼，但是創造出來的績效卻不理想，形成尾大不掉的窘境。尤其有些製造業正面臨轉型做內銷市場，公司需要的人才已與過去不同，不懂大陸市場的台灣人毫無運用價值。我們建議企業提供外派員工的薪資加給與福利，應該要設立落日條款(三到五年)，津貼補助只是短期的，然後把重點放在員工的績效表現，如果員工能做出好成績，薪資福利自然水漲船高再依此調整。

挑選合適外派的人才

在挑選外派至中國的人才時，最重要的是看這個人選能否與公司經營策略連結。例如，公司要到中國開鞋店，地點是設在一級城市如上海、北京，還是二三級城市如長沙、武漢，除了營運成本不一樣，當地人才素質狀況也不同。從台灣派去的主管，其意願和適應程度都會決定外派管理的成敗。

由於中國的環境是比較詭譎多變的，外派到中國的員工特質要樂於接受新事物以及他人的意見。特別在中國，因為不是已經開發的環境，當地人的素質高低差異彈性很大，員工會遇到各式各樣的人。如果員工本身的人格特質是剛正不阿，一板一眼，那他就不適合去中國，可能容易與人起衝突。此外，中國是充滿感性人情味，以及重視關係的國家，例如：也許下了班同事找他去喝酒，他拒絕參加可能會被認為不夠意思不適應，這樣能力再好也沒有意義，因為他無法融入當地，跟大家打成一片，順利開展業務。

企業可運用人格特質測驗，挑選出合適的員工，同時，也要了解員工對於中國的觀念認知了解與外派心態，例如，他過去是否有在中國工作、求學的經驗，如果員工有這樣相關經驗的，這類員工很適合外派，因為他具有中國的人脈關係，以及當地生活經驗。

建立持續學習交流的平台

決定了外派的人選後，行前教育訓練是不可或缺的一環。可惜，台灣現在派駐員工到中國時有做行前訓練的企業不到一○％，因為台灣企業認為人派去自然就會做事，其實這是錯誤的。過去台灣到中國發展的企業大多是製造業，基本上只要把工廠蓋好，大家在裡面工作，做好的東西就外銷出去，所以它跟中國當地是可以沒有太多的連結點。

現在不一樣了，這一波去中國的企業很多都是服務業，例如銀行業、餐飲業。服務業最重要的就是要接觸當地的顧客，和當地有緊密連結。如果此時公司不先訓練好這一群要派去中國的員工，讓他們了解中國的風土民情、政經文化和市場現況，將是很難在中國生存發展的。我們建議企業外派員工到中國前，一定要先接受訓練，讓員工對當地有充分的了解，這樣員工派駐過去會比較容易融入環境，進而推展他的工作。

此外，台灣企業到中國發展，應該透過這個大好機會學習新經驗成長，提昇管理能力和增成長員工知識視野，這才是公司花費這麼多資源和代價所應該獲得的回報，而非只是想把東西從台灣複製過去。公司要把外派員工當作蒐集當地資訊的來源，讓被派駐到中國的員工把學到的經驗回饋給總部，並把它列為工作任務之一。例如，請員工放假回來做分享，讓其他員工可以學習，也有助於彼此溝通，或者，讓中國與台灣員工在一個內部線上平台交流。這些做法都有助於增加台灣總部對中國的了解，做出來的策略也才會正確。

可以預見的是，外派中國在未來即將成為歷史名詞，雖然台灣公司的新事業到中國還是需要派駐員工，但將只是過渡期的做法。尤其，目前台灣公司到中國大多是做內需市場的生意，就一定要落實本土化，重用中國人才，也就是從外派漸漸地走向當地僱用。而如何設法找到當地的優秀人才，並留住他們，這會是台灣公司下階段需要重視的要點。

BOX：顧問小叮嚀

□公司思考外派策略時，是否把產業別、投資策略和投資地區的狀況等需求納入考量？

□挑選外派人才時，是否衡量該人選具有接受新事物以及他人意見的人格特質，是否有在中國工作求學的相關經歷，以及是否有接受外派到該地的意願？

□是否提供外派員工行前教育訓練，內容包括外派地區的風土民情、市場現況等，以及讓員工清楚知道外派期間要完成哪些工作與目標？

□公司提供員工的外派薪資加給與福利，是否設有落日條款？

□是否在企業內建立持續學習與交流的平台，例如請外派員工分享經驗，也讓中國與台灣員工透過內部平台交流？