周昌湘的人資世界

據某財經權威雜誌公布最新調查台灣30大集團接班狀況，結果超過6成「接班狀態不明」，僅2成企業明確點名接班人。接班繼承，不僅是佔6成以上台灣家族企業的茶壺風暴，若從公司治理、社會公平正義來看，上市櫃公司更應該嚴格監督，因為這是關乎百萬股民的荷包的重大議題。我的看法如下：

一、漸進式權力下放：

交棒規劃其實就是新版的權責劃分，為避免員工產生疑慮，對交棒者可以權力依照分享、授權、獨立判斷三階段下放。例如：以未來一年做為設定期間，將原先董事長的權力內容，挑出可分享的部份，先嘗試跟候選人共同決策。接著就漸漸授權候選人決定，但要求在確認前要先告知交棒者。如果經過考驗，就可以大膽放權讓候選人獨立決定。

二、虛實職位安排：

標竿企業台積電以所謂共同執行長（Co-CEO）制交棒，未來以戰功進行接班人挑選，而董事長扮演協調不同意見的角色。但一般企業較常運用「董事長特別助理」、「執行副總經理」等職位來安排候選人。建議：如果確認一人時，可以採用此方式，例如：承繼上述三階段交棒模式，候選人可以先進入董事會、擔任權力較虛的職位，不必為日常公務忙碌，可以見習權力決策模式，然後再執行較實權的工作，創建幾項功勞後取得眾人服氣愛戴。

三、實施輪調管理：

企業的CEO必須是能全方位思考、策略布局，同時要兼具有執行力。反觀台灣企業的領導者，能在登上大位前歷練超過三個以上不同部門的管理實務工作，實在鳳毛麟角，大都是一項專長做到底就成了CEO（業務行銷類最常見）。建議：候選人必須在一年內交棒給原先部門的接班人，然後展開到另一領域的學習磨練，至少在新領域擔任1至2年時間，徹底了解該項管理訣竅，以利未來思考問題能更加周延。尤其最好能到行政後勤部門歷練，因為這樣才知道該專業服務能力係如何協助關鍵核心部門，發揮競爭優勢。

結論

建議未來上市櫃審查能納入管理者的才能發展、接班人計劃等項目，以保障投資人權益。企業也將培育接班人列為重要議題，作為管理者績效考核關鍵指標。我相信企業要永續經營，常保競爭力，接班傳承將是重要之役！