周昌湘的人資世界

台灣有若干軟體公司在推廣e-Learning產品，也陸續有企業引進，建立學習平台。不過我們發現：是否擁有良好的e-Learning學習環境，才是一個企業能否成功實施e-Learning的關鍵。

但怎樣去營造e-Learning學習環境，這其中需要注意哪些因素？

一、高層管理者的支持：

如果能讓e-Learning成為公司策略發展過程中的必要性選擇，直接與企業經營成敗，生存發展連結，吸引企業高層管理者注意，能夠從作業流程、制度規劃、人員配置等方面給予全方位支持。並且能看到實施之後可產生的效益，有決心毅力，大力支持之下，才能使e-Learning在組織中誕生一個“上行下效”的基礎環境。

二、熱心引導經營：

我們知道，學習的根本目的是為企業創造價值。不過坦白說，e-Learning是一種變革，一種新的學習方法，初期不是所有管理者、員工都能瞭解到，因此需要透過團隊引導。可口可樂公司副總裁兼學習總監Judy Rosenblum曾說：「學習的關鍵是不要死抱標準“學習課程”不放，而是要把學習融會到流程、專案和工作之中。如果你給有能力並且有意願向與你站在一起的人們注入力量，而這些人之後又給企業創造價值，其他人也會接踵而至。」，可見最好將e-Learning實施與環境塑造經營同時並行，例如：先進行以部門或專案為試點單位，找到固定死忠的支持者，然後在試點成功後，能夠帶動其他還在觀望的人，讓他們加入支持者行列，就容易順利推廣。不過，引導往往是一段潛移默化的過程，在這段期間，我們要鼓勵大家大聲說出e-Learning的優點，同時，更需要注意，應避免“好事不出門，壞事傳千里”的負面影響，如果有任何誤解，務必儘快澄清，以降低反對拒絕的聲音。

三、區分『e-Learning』與『e-Training』的差異：

由於過去大家較熟悉的是教育訓練，講師上課。但是在資訊化環境下，學習追求的是更快速、更創新的境界，這也是e-Training和e-Learning的主要區別。前者是被動化的，大都是單向知識傳授，讓接受教育訓練的人，瞭解後能夠行動；而學習則是主動出擊的執行過程，為了實現組織、個人的計劃目標而不斷思考、創新、進取的過程。因此e-Learning的一個重要特點就是，在組織內成員的「知識分享交流」，它能通過網路平台、討論區、知識庫等工具，把過去存在於個人腦中的智慧，轉變成組織智慧，並可以持續更新、不斷完善，逐漸形成出電子訊息化、可累積儲存、長期延續的知識財富寶庫。

四、設計e-Learning學習制度：

在實務上，透過建立e-Learning學習體系過程中，並藉由彙整個人知識方法，成就組織智慧價值，讓我們較容易推動e-Learning的實施。但要用什麼方法來激勵員工願意貢獻、傳遞、交流知識？這就涉及e-Learning學習制度問題。實踐經驗中，我們一方面給予積極參與的員工相應回報，來激發員工動力（例如：按其對系統的貢獻，可獲得相應的激勵金幣，該金幣可兌換學習發展積分獎勵、績效考核加分獎勵）。另一方面，還要通過保護個人智慧財產權的方式，保障知識提供者的利益（例如：要想取得別人的資料內容，必須要把自己的積分跟對方交換）。

五、設計e-Learning評估體系：

傳統上，教育訓練要克服訓練場地、集合參加成員的時間金錢成本。因為使用e-Learning之後，很多知識和技術就能很快透過網路提供給員工或學員。速度比在課堂或書本的學習要快，而且還能使員工在工作或下班後繼續學習。我們在設計評估方式時，可以將建置成本與後續長期節約成本比較作為重要評估項目。

六、建立合理e-Learning學習目標：

我們一定要強調e-Learning學習是一場馬拉松，而不是一次短跑。期望過高是目前許多企業施行e-Learning失敗的原因之一。建議首先應基於現實狀況較合理，根據企業現在的學習情形制定目標，而不是根據主觀願望期待設定理想化目標。例如：一開始先將原先的訓練課程體系挑選合適的課程轉換為e-Learning體系，然後透過軟體工具建立範例，再搭建知識管理平台，提起員工興趣，循序漸進。

結論

我一向認為軟體是運用工具，真正決定成敗的是參與者。e-Learning絕對是對企業經營競爭有所助益的事，但是仍希望企業在決定實施前，能夠先自我檢視，是否形勢已經成熟，天時地利人和三者不可缺。所以建議還是先創造良好氣氛環境，讓美事水到渠成，順利成功！