周昌湘的人資世界

宏碁前CEO蘭奇接受外電媒體專訪，公開指出台灣缺乏軟體整合人才，才會對外尋求人力資源，卻引發去台灣化的聯想。蘭奇這一番話也讓台灣軟體人才荒浮上檯面，聽在從事人力資源管理工作者的耳裡，其實有些無奈傷感。我們建議從幾個方向思考：

一、人才認定是比較競爭出來的：「人力是數量、人才是質量」，從專業上我們需要在全球（或至少大中華區）本行業的關鍵技術專家能提昇企業競爭優勢。從管理能力上，我們需要有全球視野、地方經營能力的管理專家。所以我們不能「自我感覺良好」的認定，一定要坦然面對現狀謀求發展。例如：台灣有很多大學相關科系培養資訊工程人才，但是學生、講師素質、實際操作、新知學習等是否有競爭力，值得虛心探討。

二、建立人才名單是首要工作：企業針對本身內部人才的狀況，必須誠實謹慎的分析判別，尤其是以行業、地區性比較得知。先描繪一份「人才名單」，才知道自己的真正實力，如果有待加強之處則必須速謀對策。例如：公司內的技術關鍵人才必須有五十名、平均具三年經驗以上才能保持行業競爭力，而目前尚差十名，所以業務單位與人力資源單位必須共同商討如何在半年內達成此目標。

三、多元化的人才培訓計畫：台灣由於中小企業佔大多數，在長期人才投資培養規劃上較不易。因此除了大型集團企業具備經濟規模可以整合資源，自行規劃外，必須仰賴政府、法人機構、學術單位代為處理。例如：工研院為台灣半導體業提供製程人才培訓計劃，結訓後，轉給各相關企業使用。

四、企業長短期人才政策：首先經營者要有長期培育員工的意願及短期引才留才的預算。依照企業現況制定人才發展計畫，逐年落實培育關鍵計劃，畢竟要培養一位高手是要二、三年時間，是否能等待？否則只能以較競爭力的工資福利、發展空間環境來吸引外部現成的人才進來企業。例如：台灣輿論認為人才是「肥貓」，其實頂尖人才的薪資行情是國際級標準比較，不能用台灣狹隘的眼光去看。

結論

我們希望台灣人才在企業人才市場是有競爭力的，但是必須在產、官、學三方協同規劃處理。所以大家應該各司其職，維持榮譽。